UVOD
Vještina pregovaranja predstavlja jedan od važnih uslova za uspješno ostvarenje poslovnih ciljeva. Ako znamo pregovarati moći ćemo ostvariti svoje ciljeve, jer ćemo ih znati predočiti tako da budu prihvatljivi za one s kojima pregovaramo. Pregovaranje je proces donošenja odluka putem kojeg, npr. kupci i prodavači rješavaju konfliktna područja i/ili dolaze do sporazuma. To je trgovanje ustupcima kako bi se postigao podjednako prihvatljiv zaključak.
Pregovaranje predstavlja proces traženja sporazuma koji se temelji na obostranom interesu.Umjesto strategije "dobijam/gubiš" (win-lose situacija), kojom se nastoji "potući" protivnika i dovesti ga u podređeni položaj, pregovaranje bi se trebalo temeljiti na strategiji "dobijam/dobijaš" (win-win situacija) gdje oba partnera traže obostrano prihvatljivo rješenje.
Ono što je kod pregovaranja važno jest da se ni jedna strana ne osjeća gubitnikom i se poslovanje može nastaviti na obostrano zadovoljstvo. To je jedini mogući način razvijanja dugoročnog partnerskog odnosa koji za cilj ima postizanje sporazuma kao konačnog cilja pregovaranja, a do nje dolazi ukoliko su pri tome obje strane postigle nešto korisno. U navedenoj se fazi definišu svi uslovi sporazuma i buduće aktivnosti, što rezultira ostvarivanjem ugovora na obostrano zadovoljstvo.(1)
PREGOVARANJE KAO POSLOVNI PROCES
Pregovaranje u poslovnim organizacijama (2) najčešće nije predvidiv i relativno rijetko prisutan događaj kojim nastojimo ostvariti neke posebne poslovne ili njima usko povezane organizacijske interese, to postaje core pitanje svake poslovne organizacije koja brižljivo upravlja promjenama u svojoj okolini i želi unapređivati cjelokupne organizacijske performanse. Ali, pregovaranje kao posebna vještina ne može se više prepuštati ili delegirati nekolicini spretnih i iskusnih profesionalaca, kako se to uglavnom ranije činilo. Sposobnost pregovaranja i razvoj pregovaračkih vještina postaje opšta vrijednost koja je potrebna svakoj poslovnoj organizaciji koja brine o svom trenutnom položaju i položaju u budućnosti, dakle, elementi pregovaranja postaju integrativni dio poslovne misije (3) svake organizacije.
Sve veći i značajniji strateški naglasci koji se stavljaju na upravljanje odnosima s dobavljačima, integrirani pristup prodaji tvrtkinih proizvoda i usluga, povećano oslanjanje na eksterni rast preko akvizicija i strateških saveza (4), učinilo je pregovaranje daleko složenijim, dinamičnijim i s više direktnog utjecaja na ostvarenje ukupnog poslovnog uspjeha. Sve te promjene i izazovi nude priliku za stvaranje nove organizacijske sposobnosti preduzeća, organizacije ili poslovnog tima. Pri tome treba uzeti u obzir da su individualni elementi pregovaranja najvjerovatnije poznati već od prije. Važna novina sadržana je u strateškom i sistemskom pristupu procesima pregovaranja. (5)
Takav pristup, osim vremenu provedenom za pregovaračkim stolom, još veću pažnju usmjerava na fazu pripreme i planiranja pregovora i fazu njihove revizije.(6) Faza pripreme i planiranja predstavlja najvažniju fazu pregovaračkog procesa. U sklopu pripreme postupka pregovaranja potrebno je utvrditi ciljeve pregovaranja. Prilikom planiranju ciljeva i pregovaračkih mogućnosti potrebno je postaviti pitanja, kao što su:“ Jesu li pregovori značajniji nama ili njima?“ „Postoji li alternativan izvor?“ i sl. Pregovarač tokom pripreme mora odrediti ciljanu poziciju ( ono što poslovna organizacija tokom pregovora želi ostvariti), minimalnu poziciju (minimalno prihvatljiv nivo), i otvarajuću ili inicijalnu poziciju (da bi se omogućili ustupci polazni prijedlog mora biti veći od ciljane pozicije). Na taj se način uz pomoć različitih tehnika i alata nastoji postići maksimalno moguća dodatna vrijednost svake od aktivnosti.
Prilikom uspostavljanja strateškog pristupa pregovaranju u preduzeću korisno je voditi se smjernicama Jeffa Weissa sabranima u harvardskoj kolekciji naučnih i stručnih radova o principijelnom pregovaranju. To je naravno pristup pregovaranju koji najuspješnije podržava izgradnju odnosa i prihvatljiv je za najveći broj životnih i poslovnih situacija. Proces transformacije pregovaranja kao povremeno korištene vještine u posebnu poslovnu sposobnost autor prikazuje i promatra temeljem pet sekvencijalnih i međuzavisnih faza: (7)
Prva faza odnosi na uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka i podržavajućih procesa. Nekoliko jednostavnih prije utvrđenih i navedenih koraka i smjernica štite pregovaračke timove od nejasnih i zbunjujućih poruka.
Primjer, za svako prodajno pregovaranje identifikuju se ključne odluke koje moraju odobriti ili čak same donijeti viši nivoi menadžmenta. Takođe mora biti objašnjeno i svima jasno predočeno koji menadžeri su ovlašteni za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri. Jednako se tako utvrđuje i proces na temelju kojega se donose ključne odluke.
Druga faza sastoji se od davanja upustava i nedvosmislenih smjernica. Nije dovoljno instruisati pregovarački tim o tome što je minimalni prihvatljivi ishod koji treba postići u pregovorima. Pregovarači trebaju preciznije smjernice i rigoroznije mjerila uspješnosti. Postizanje najniže cijene pri kupovini, a na štetu drugih važnih poslovnih kriterija svakako neće doprinijeti ukupnom poslovnom uspjehu ili jačanju odnosa s poslovnim partnerima. Menadžeri moraju zato objasniti pregovaračkom timu ključne interese koji se moraju
ostvariti, kriterije na temelju kojih pregovarači trebaju vrednovati moguća rješenja, ''prekidače'' ili signalna stanja kada treba izaći iz pregovora, najbolje alternative pretpostavljenom sporazumu. Jednako je važno naglasiti ciljeve vezane uz radne odnose kojima treba težiti za vrijeme pregovora.
Treća faza su konkretne pripreme. Umjesto da pregovarače prepuste same sebi odnosno da sami moraju pronaći put za svaku od predstojećih situacija, mnoge napredne kompanije usvojile su standardne metode i sredstva za pripremu pregovarača. Takvu pripremu moguće je temeljiti na upotrebi savremenih softverskih i hardverskih rješenja, intraneta, vlastitih baza podataka i drugih alata koji sadrže kompletne materijale i obrasce za organizaciju timova, analitička sredstva za bolje razumijevanje druge strane i procjenu njezina pregovaračkog konteksta, sredstva planiranja za generisanje kreativnih rješenja i izbora između različitih opcija. U ovakve pripreme mogu se ubrojiti i prethodni sastanci te zajednički boravci ili okupljanja članova tima i drugih uticajnih osoba sa svrhom utvrđivanja osnovnih pravila procesa i definisanja odluka o upravljanju predvidivim elementima pregovaračkog procesa.
Četvrta faza je pregovaranje. Čak i na mjestu događaja, kad strane već sjednu za pregovarački stol, moguće je poboljšati način vođenja pregovora. Pregovarači mogu uvijek imati uz sebe različite vodiče koji objašnjavaju standardne uslove ugovora i savjetuju kada je u redu od njih odstupiti. Moguće je razviti i vlastite priručnike u kojima je sabrana akumulirana mudrost iskusnih pregovarača o tome kako pregovarati s različitim tipovima klijenata i kako se ponašati u određenim, često i neugodnim okolnostima.
Peta faza odnosi se na reviziju odnosno propitivanje upravo okončanih pregovora i učenje na temelju dobivenih saznanja. Za te svrhe mogu se razviti standardni obrasci u koje se upisuju lekcije o tome što je i na koji način dovelo do efikasnog pregovaranja ili što ga je ugrožavalo. Mogu se takođe unositi i bilješke o tome kako se ponašala druga strana. Takvi pregledi unose se u alate i baze podataka kojima se koriste radna grupa i ostale grupe ili timovi u organizaciji pripremanja za buduće pregovore.
Spomenutih pet faza obuhvata sva tri elementa efikasnog pregovaranja koje su prepoznali i istakli u svojim radovima i autori Mattock i Ehrenbor.
Nastaviće se...
1 Mihić, M., Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski fakultet Split, Split, 2008., str. 286.
2 Vidi Robbinson S.P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, NSB;Mate d.o.o., 1992., str. 2
3 Buble, M. i suradnici, Strateški menadžment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005., str. 92
4 Buble, M. i suradnici, Strateški menadžment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005., str. 119., (strateški savezi
ujedinjuju snage zbog zajedničkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne napuštajući svoje posebne
poslovne interese.
5 Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveučilišna naklada, Zagreb, 2001., str.112.
6 Mihić, M., Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski fakultet Split, Split, 2008., str. 285.
7 Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveučilišna naklada, Zagreb, 2001., str.112.-113.
Нема коментара:
Постави коментар